Faire troupeau
Selon une idée reçue, le troupeau est synonyme de conformisme, de passivité, d’action sans réflexion. Souvenez-vous du mouton de Panurge de François Rabelais...
Il se pourrait que, si l’on change d’angle de vue, faire troupeau soit bien plus intelligent qu’il n’y parait au premier abord.
Marianne Staas évoque la notion de troupeau dans l’épisode 4 du podcast La Gardienne des chevaux
On comprend que faire partie d’un troupeau c’est bien différent d’être un suiveur passif. Au contraire, le troupeau est une synergie dynamique où la diversité fait la force. Le troupeau, c’est en quelque sorte un écosystème de complémentarité.
Notre société valorise l'hyper-individualisme et l'autonomie absolue. Pourtant, l'isolement épuise. Le troupeau propose non pas une perte d'identité mais une alliance stratégique. Faire troupeau, ce n'est pas s'effacer dans la masse, c'est accepter que l'on a besoin des autres pour aller plus loin ou tout simplement parce que l’on ne possède pas seul tous les atouts. Faire troupeau, c’est passer de « l'indépendance » à « l'inter-dépendance ».
Les profils types dans un groupe
Dans la nature et dans le monde de l’entreprise, il y a des profils types qui illustrent à quel point la diversité protège et fait avancer le groupe. Il y a « les sentinelles » qui ont une vision à long terme, qui anticipent les risques, qui sont prudents et analytiques. Il y a « les éclaireurs » qui osent tester de nouvelles idées, sortir des sentiers battus, qui sont créatifs. Il y a « les piliers » qui maintiennent la cohésion sociale, qui prennent soin du lien entre les individus, qui sont capables de régler les conflits puisqu’ils sont dotés des qualités d’un diplomate. Il y a « les bâtisseurs », qui concrétisent les idées, gèrent le quotidien, aidés par leur pragmatisme. Mieux vivre dans un groupe, c’est laisser chacun briller dans sa zone de génie… pour le bénéfice de chaque individu et du groupe.
Dans un troupeau de chevaux, on ne suit pas un seul leader absolu mais on suit celui qui a la compétence clef au moment où le groupe en a besoin. On peut appeler ça le leadership situationnel. Dans l’idéal, un troupeau avance ensemble dans un but commun (un lieu de pâturage ou un projet de vie ou de travail) pas parce qu’il y est contraint. Et chacun doit pouvoir exprimer sa différence sans crainte d'être exclu du groupe. On respecte ainsi la sécurité psychologique des individus, théorisée par Amy Edmondson qui enseigne le leadership et le management à Harvard. Une conviction partagée par tous les membres du groupe doit exister : il est possible de prendre des risques interpersonnels ( exprimer une idée, poser une question, admettre une erreur, contester la hiérarchie…) sans risquer de conséquences négatives.
Plusieurs autres grandes théories s’appuient sur la thématique de la complémentarité des membres d’un troupeau.
La théorie des « rôles d’équipe »
La théorie des « rôles d'équipe » du psychosociologue britannique Meredith Belbin est une référence absolue en la matière. Dans les années 1970, il a démontré qu'une équipe performante n'est pas une collection de clones ou d'individus ultra-brillants, mais un équilibre de comportements complémentaires. Il a résumé cela par une phrase devenue célèbre : « Nul n'est parfait, mais une équipe peut l'être ».
Belbin a identifié 9 rôles indispensables répartis en 3 grandes familles :
Dans la famille de la Réflexion il place le Concepteur (créatif), l'Analyste Stratège (le penseur critique), l'Expert (le savoir technique). Dans la famille de l'Action, le Propulseur (qui pousse à avancer), l'Organisateur (qui structure), le Perfectionneur (qui peaufine les détails). Dans la famille de la Relation, le Coordinateur (le chef d'orchestre), l'Explorateur-Réseauteur (qui va chercher des ressources dehors), le Soutien (qui maintient l'harmonie). Si l'entreprise manque d'un seul de ces rôles, l’équipe, le troupeau, est en danger.
L’intelligence collective
Le concept d'Intelligence collective est popularisé par le philosophe et sociologue Pierre Lévy dans les années 1990. Ce concept stipule que la somme des intelligences individuelles est inférieure à l'intelligence générée par leur interaction. En d’autres termes, personne ne sait tout, mais tout le monde sait quelque chose. La force de ces savoirs résident dans leur distribution. En entreprise, les groupes les plus performants pour résoudre des problèmes complexes ne sont pas ceux composés uniquement d'experts d'un même domaine, mais ceux qui croisent des regards et des compétences d'horizons très variés.
Le paradoxe de la Sagesse des foules
Dans son livre phare « La Sagesse des foules » (2004), le journaliste économique James Surowiecki explique sous quelles conditions un groupe (ou un troupeau) prend de meilleures décisions qu’un expert isolé. Pour qu’un groupe soit « sage » et ne tombe pas dans le piège de la pensée unique, il doit respecter quatre critères stricts :
La diversité des opinions : chaque personne doit apporter un point de vue unique (même s’il est farfelu).
L’indépendance : l‘avis des uns ne doit pas être dicté par l’avis des autres.
La décentralisation : les individus doivent pouvoir s’appuyer sur des connaissances locales et spécifiques.
L’agrégation : un mécanisme doit exister pour transformer les jugements privés en une décision collective. Les différents jugements individuels doivent être agrégés plutôt que de laisser une autorité supérieure ou un système de vote déterminer les décisions.
Cette théorie est paradoxale dans le sens où la foule est plutôt associée à une régression intellectuelle et comportementale. C’est l’alliance de la connaissance, de la coordination, de la coopération, de la diversité, de l’indépendance et de la décentralisation des décisions qui détermine l’intelligence d’une foule, d’un groupe, d’un troupeau.
De quoi réfléchir, n’est-ce pas ?
Texte rédigé pour le blog de Easier Together
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